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        2. Saturday, Aug 27th

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          去行政化與高州模式的可復制性

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          “高州模式”提示我們,公立醫院究竟能不能改革,改革之后有沒有成效,同“政府補償”的多寡沒有關系。把政府財政當成聚寶盆,向政府財政“等、靠、要”,靠政府財政投入堆起來的“改革”,恰恰不具有可持續性和可復制性。打破束縛手腳的舊體制,讓各類醫院在市場的競爭中提升競爭力,這樣的改革才具有高度的可持續性和可復制性

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          高州模式“高”在何處

          ——去行政化與高州模式的可復制性

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          長策智庫

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          摘要:全國的公立醫院改革試點舉步維艱。很多人把公立醫院改革的艱難歸咎于“政府補償政策沒有落實”,即歸咎于財政沒有給錢。然而,在地處粵西半山區的茂名市,高州市人民醫院近八年來在沒有獲得任何“政府補償”的情況下,從一個默默無聞的縣城醫院發展成為遠近聞名、信譽卓著的高水平醫院。無論是廣東省還是衛生部,都高度肯定高州市人民醫院創造的“平價”奇跡,并決定在廣東省乃至全國范圍內推廣“高州模式”。

          高州市人民醫院具體的管理經驗固然值得各地醫院學習,但是更為重要的是“高州模式”產生的制度環境或政策因素,即政府與公立醫院的關系走向去行政化。首先,政府與公立醫院財務關系的去行政化,致使舊事業單位體制中“養供方”的做法徹底在高州市無法繼續,高州市人民醫院抓住了市場機制提供的機遇,通過良好的管理實現了自我發展,同時公共財政“補需方”的新機制促使全民醫療保險走上了健康發展的軌道,而全民醫保的發展造就了醫保機構代表參保者利益團購醫藥服務的新市場機制,高州市人民醫院在全民醫保的環境下以準確的市場定位、平價的運營策略、適宜的技術路線,為當地和外地城鄉醫保的參保者提供了性價比高的服務。第二,公立醫院法人治理結構的非行政化,尤其是在醫院院長的遴選中,引入職工民主參與的新機制,確保了高州市人民醫院的改革與發展有了領軍人物。第三,公立醫院人事管理制度的非行政化,讓高州市人民醫院擁有完全的人事自主權,并實行全員勞動合同制,使之不僅成為公立醫院改革的一個典范,而且是事業單位人事制度改革的一個典范。第四,公立醫院薪酬制度的非行政化,讓高州市人民醫院找到了適合自己組織文化的新薪酬制度,有效地調動了醫務人員的積極性。第五,公立醫院市場準入與發展的非行政化,讓高州市人民醫院打破了現行的行政限制,尤其是基于行政級別而不是技術規范對醫院規模和醫療服務準入的行政化限制,實現了自我發展的突破。

          “高州模式”提示我們,公立醫院究竟能不能改革,改革之后有沒有成效,同“政府補償”的多寡沒有關系。把政府財政當成聚寶盆,向政府財政“等、靠、要”,靠政府財政投入堆起來的“改革”,恰恰不具有可持續性和可復制性。打破束縛手腳的舊體制,讓各類醫院在市場的競爭中提升競爭力,這樣的改革才具有高度的可持續性和可復制性。“高州模式”的典型特征或者說經驗,歸結起來就是一句話:公立醫院要管辦分開,走向非行政化。管辦分開了,高州模式完全可以持續,也完全可以復制,公立醫院的改革馬上可以在全國推展;管辦不分開,高州市人民醫院就只能是公立醫院的一個異數、一個個案,難以復制。

          公立醫院的改革能否推進與政府補償的多寡沒有多大關系,這并不意味著政府不必在醫療衛生領域增加財政投入。政府增加投入是必要的,但更為重要的是要建立新的機制,讓來自老百姓納稅人的錢以更有效率的方式花在老百姓身上。政府對公立醫院的補償政策的確應該落實,但必須以全新的機制來落實。根據新醫改方案的精神,公共財政對公立醫院的新補償機制包括以下三點:其一,通過加大“補需方”的力度,讓廣大民眾獲得基本醫療保障,是為“保基本”;其二,通過調整“補供方”的方向,支持包括縣醫院在內的基層醫療機構的發展,是為“強基層”;其三,通過公共財政的轉型,促進醫療保險團購醫藥服務市場機制的形成與完善,是為“建機制”。所有這些改革的核心,可以概括為一個詞,這就是“去行政化”。

          去行政化的原則,已經為教育體制改革,尤其是各級公立學校特別是高等院校的改革,指明了方向。“高州模式”的經驗告訴我們,推進去行政化,給公立醫院更多的自主權,就能還患者更多的滿意。堅持去行政化的原則,公立醫院的改革就能大踏步前進;阻礙去行政化的實現,公立醫院改革必然會舉步維艱。

          因此,鑒于公立醫院改革是本輪新醫改成敗攸關之所在,我們不得不大聲疾呼:誰在繼續反對管辦分開和去行政化,誰就在有意阻撓新醫改!把增加政府直接投入作為公立醫院改革的前提條件,將使醫改再次“基本不成功”。

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          全文請見附件

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